Wie HR Legitimierung und Anerkennung zur Begleitung von Veränderungen und Transformation ausweiten kann

Dies ist der vierte Artikel in einer Serie, in der ich meine Erfahrungen zu der Frage “Wie werden HR Consultants zu Schlüsselakteuren bei der Unterstützung von Veränderungen und Transformationen? ” teile.

Veränderungen und Transformationen zu begleiten gewinnt laufend an Attraktivität und Bedeutung für HR. Um dabei als Schlüsselakteur wirken zu können, sind Anerkennung und Legitimierung für diese Leistung eine notwendige Voraussetzung. Die HR-Abteilungen sind aber oft mit folgenden Herausforderungen konfrontiert, wenn sie ihre Legitimierung und Anerkennung für diese Leistungen ausbauen:

Die Linie, die eine Transformation führen will, weiss entweder nicht, dass HR diese Leistung erbringen kann oder sieht HR nur als einen Partner unter vielen anderen (z.B. andere Support Funktionen wie Kommunikation, Strategie oder Innovation).
Veränderungen und Transformationen zu begleiten ist auch für die anderen Abteilungen hoch attraktiv. Nicht selten entsteht eine Konkurrenz, die zu unproduktiven Reibungen führt:
- Rollenkonkurrenz: Wer ist im Lead? Wer redet wann mit wem? Wer ist für was zuständig?
- Methodenkonkurrenz: Welchen Prinzipien soll gefolgt werden? Wer gibt die Methodik vor? Ist der Einsatz dieser Methodik Pflicht oder freiwillig?

In diesem Artikel präsentiere ich mögliche Wege zur Gewinnung von Anerkennung und Legitimierung.

Die Zutaten für Top-Leistungen, die Anerkennung verdienen.

Persönliche Anerkennung wird durch das Erbringen von Top-Leistungen – aus Sicht des Auftraggebers / Kunden – erreicht. Davon will ein Auftraggeber oder Kunde «mehr». Die folgende Checkliste präsentiert die nötigen Zutaten für die Zubereitung von HR-Top-Leistungen:

Ich bin ein Kenner des Business, das ich begleite: welche sind dessen Challenges? Brennpunkte? Opportunitäten? Erfolgsfaktoren? Gefahren? Hebel? usw.
Ich bin ein Kenner der Mannschaft, die ich begleite: Wie tickt die Mannschaft gegenüber Veränderung? Was liefert sie gut? Wo bleibt sie unter ihren Möglichkeiten? Welche Skills und Haltungen sind gut ausgeprägt? Welche befinden sich im Unterzuckerungsbereich? Wo sind die Top-Spieler? usw.
Ich liefere schnell handlungsstärkende Ergebnisse: Was ist der «so what» nach der Analyse? Wo sind die Handlungshebel für die Veränderung? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Wo befinden sich gefährliche Kurve auf der Veränderungsstrecke? usw.
Ich habe Klarheit über meine gewünschte Wirkung (die ich in an den unterschiedlichen Etappen der Transformation erzielen will). Auslegeordnung ermöglichen bei der Auftragsklärung? Reflexion begünstigen bei der Konzeption? Konkretisierung forcieren bei der Planung? Realistische und ehrliche Einschätzung bei der Messung des Fortschrittes und Klimas? usw.
Ich bin fit: siehe dazu die « 6 HR-Schlüsselkompetenzen, um Transformationen und Veränderungen erfolgreich zu begleiten» (vorherige Artikel: links am Ende dieses Artikels).
…

Welche zusätzlichen Zutaten kommen Ihnen noch in den Sinn? Von welchen Zutaten haben Sie schon genügend vorhanden? Welche sollten Sie noch aufstocken?

Clevere Kooperationen gestalten, die Legitimierung schaffen.

Wie schon oben erwähnt, gibt es andere Abteilungen im Unternehmen, die Anspruch auf ein (grosses) Stück vom Kuchen «Transformationen und Veränderungen begleiten» erheben. Die gute Nachricht ist, dass dieser Kuchen deutlich grösser ist, als ihn die unterschiedlichen Abteilungen sehen. «Transformationen und Veränderungen begleiten» erfordert in der Tat eine Reihe an Muss-Leistungen wie Sponsoring sichern, Ziele & Ausrichtung sicherstellen, Weg aufzeigen, Positive Energie behalten, Lernen und justieren unterwegs, usw.… sowie sicherstellen, dass neue Skills entwickelt werden, neue Technologien und Systeme einführt werden, Aufbau- und Ablauforganisation anpasst werden, neue Partnerschaften erschlossen werden, neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden, usw.

Und dies ist die Chance! Durch das Schaffen von Bewusstheit darüber, was alles zu tun ist («der Kuchen ist zu gross für mein Magen – es braucht weitere Gäste») und durch die Klärung der unterschiedlichen Beiträge bekommen alle Abteilungen ihre Legitimierung, Ihre Beiträge zu leisten.

Diese Klärung kann mittels folgender Checklisten eingeleitet und geführt werden. Die erste Checkliste deckt die «Gestaltung und Führung» der Veränderung. Die Zweite deckt «alles was es zu (be)schaffen gibt, um die Veränderung möglich zu machen». Die zweite Spalte beider Checklisten erlaubt das Festhalten der unterschiedlichen Beiträge und der Zuständigkeit für die Muss-Leistungen.

Muss-Leistung in der Gestaltung und Führung der Transformation/Veränderung	Welche Beiträge sind nötig? *Wer ist am besten in der Lage ^(), die unterschiedlichen Beiträge zu leisten?**
Sponsoring sichern
Ziele & Ausrichtung sicherstellen
Weg aufzeigen
Positive Energie behalten
Lernen und justieren unterwegs
…
…

^(*) Hat die besten Skills, Hebel und Netzwerk dafür

Muss-Leistung in der Schaffung der Ermöglichung der Transformation/Veränderung	Welche Beiträge sind nötig? *Wer ist am besten in der Lage ^(), die unterschiedlichen Beiträge zu leisten?**
neue Skills entwickeln
neue Technologien einführen
neue Systeme einführen
Aufbauorganisation anpassen
Ablauforganisation anpassen
neue Partnerschaften erschliessen
neue Produkte oder Dienstleistungen entwickeln
…
…

^(*) Hat die besten Skills, Hebel und Netzwerk dafür

Die Klärung kann bottom-up und partizipativ in der Form eines Workshops stattfinden. Falls dieser Weg nicht möglich ist (oder nicht zugelassen wird), kann mit dem gleichen Instrument eine Auslegeordnung Top-Down und direktiv durchgeführt werden.

Welcher Weg ist Ihrer Meinung nach für ihre Organisation passend?