6 HR-Schlüsselkompetenzen, um Transformationen und Veränderungen erfolgreich zu begleiten (zweiter Teil)

In diesem und im vorherigen Artikel gehe ich auf die Frage ein, welche Schlüsselkompetenzen HR-Consultants benötigen, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten.

Diese Liste von Schlüsselkompetenzen ist empirisch und basiert auf der Beobachtung der Praktiken in grossen Unternehmen.

Ich beschreibe diese Schlüsselkompetenzen eine nach der anderen und biete Ihnen einen Selbstcheck für Ihre eigene Bewertung/Reflexion an. Dadurch können Sie die Bedeutung (die Sie der Kompetenz beimessen) mit Ihrer Virtuosität, Ihrer Affinität und der Intensität (mit der Sie die Kompetenz einsetzen) vergleichen. Durch diesen Vergleich können Sie entscheiden, ob Justierungen oder Massnahmen notwendig sind.

Die 3 letzten Kompetenzen werden in diesem Artikel vorgestellt.

Kooperationen mit anderen Akteuren bilden

Haben Sie als HR-Mitglied schon eine Art Wettbewerb mit anderen Rollen erlebt? Ich beobachte nicht selten, dass der Wettbewerb sogar innerhalb der Personalabteilung selbst stattfindet, beispielsweise zwischen HR-Geschäftspartnern und Entwicklungsspezialisten. Oder ausserhalb der Personalabteilung mit den Teil-Projektleitern «Change» oder mit dem für die Kommunikation verantwortlichen Team.

Leider bietet die Governance oft unvollständige oder unklare Richtlinien für eine abschliessende Rollenklärung. Entweder befindet sie sich in einer Entwicklungs-/Aktualisierungsphase oder die Verhandlungen zwischen den verschiedenen Abteilungen (welche Rolle welchen Einfluss in der Transformation haben wird) ziehen sich in die Länge. Der HR-Consultant kann sich also nicht nur auf die Governance stützen, um seine eigene Rolle zu definieren.

Der HR-Consultant der ein starker Netzwerker ist, der die Rollenklärung leitet/moderiert, der die Beiträge der vielfältigen Rollen ergänzend (mit-)definiert, der Lösungen für die Weitergabe des Staffelstabs vorschlägt, schafft es, fruchtbare Kooperationen zu bilden und die Leistungsfähigkeit aller Beteiligten zu erhöhen. Reibungen in diesem Prozess sind nicht unüblich und sollten ausgehalten werden.

Das Erlebnis «schnell und einfach» schaffen

Gehören Sie zu den HR-Consultants, die äusserst gewissenhaft sind und den Ehrgeiz haben, Situationen in ihrer ganzen Komplexität zu verstehen? Oft liegt der Grund dahinter, dass die Arbeit des HR-Consultants einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden, die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeitenden hat. Da ist es klar, dass die Arbeit sorgfältig geleistet werden muss. Wie bereits im vorherigen Artikel erwähnt, hat jede stark ausgeprägte Qualität jedoch ihre Kehrseite. Die Linie die «voll Gas» geben möchte, kann den HR-Consultant allenfalls als zu kompliziert oder zu langsam empfinden.

Soll der HR-Consultant seine Arbeit überstürzen, um schneller voranzukommen? Klar nicht. Es geht darum, die Anforderungen an sich selbst zu behalten und gleichzeitig das «einfach und schnell» Erlebnis für die Linie zu schaffen. Dies erfordert, die Fülle an Informationen über die gewünschte Veränderung zu strukturieren, verständliche und diskutierbare Bilder daraus abzuleiten und die möglichen Handlungsoptionen aufzuzeigen. Auf diese Weise reduziert der HR-Consultant die Komplexität und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Dadurch erlebt die Linie «schnell und einfach», dass ihre Beeinflussungsmöglichkeiten der Veränderung steigern.

Opportunitäten antizipieren

Haben Sie jemals einen dieser Tenöre von einem HR-Consultant gehört: “Wir wurden zu spät hinzugezogen – es war nicht mehr möglich, die Dinge richtig zu machen” oder “die Linie geht inkonsequent vor – es ist schwierig, die Dinge in Ordnung zu bringen”? Die Auftraggeber und die Linie denken aus verschiedenen Gründen nicht immer an HR, um sie bei Veränderungen u.a. zu beraten. Einige waren zuvor enttäuscht (das Erlebnis mit HR war nicht “schnell und einfach”), andere nehmen Veränderungen vor allem auf der Produkt-/Service-/Technologieebene wahr, aber nicht auf der Teamebene, oder die Governance ist nicht klar genug/bekannt.

Wie kann der HR-Consultant schneller und intensiver hinzugezogen werden? Stellen wir uns einen Moment lang vor, dass der HR-Consultant ein Externer ist und dass er seine Mandate gewinnen muss. Dafür braucht er einen Überblick über die Probleme und Ambitionen der Linie, eine Darstellung der geeigneten Hebel und Lösungen sowie Klarheit über seine persönlichen Beiträge zu den Hebeln und Lösungen. Indem er seine persönlichen Beiträge mit den Ambitionen und Problemen der Linie verbindet, schafft er “eine Opportunität”, schnell und intensiv mitzuwirken. Die Kunst besteht darin, diese Opportunitäten zu antizipieren, um sie dann aufgreifen zu können, wenn sie reif sind. Die notwendige Voraussetzung dafür ist ein umfangreiches Netzwerk im Unternehmen, um die notwendigen Informationen zu erhalten (baut auf die Kompetenz «Kooperationen mit anderen Akteuren bilden»).